陈姚（中国人民大学招生就业处副处长、创业学院执行副院长）

5G时代的到来，让诺基亚真正实现了强势回归。据诺基亚年第四季度的财报显示，诺基亚销售额达到68亿欧元，利润同比增长12%，其中5G业务贡献率达到90%。

诺基亚的企业历史，可以追溯到年的造纸磨坊。直到上世纪六十年代末，这家公司还是一家集橡胶、电缆、林业、发电等业务于一体的混合公司。此后，诺基亚成立电子部，生产通信网络设备。年，诺基亚开始研发第一代无线通信（1G）网络标准，年造出第一台基于1G网络的车载电话。年，世界上第一次基于第二代无线通信标准GSM（2G）的通话在赫尔辛基完成。年诺基亚发布了世界第一款GSM手机。

年，总裁奥利拉做出公司历史上最重要的决策——剥离橡胶、胶鞋、造纸、家电等产业，专注于电信业。他把视线放到欧洲以外，将北美、拉美、亚洲作为主战场。结果，手机产品畅销，公司不得不重建供应链才能满足供货。

年，诺基亚成为全球最大手机厂商，产值在5年间增加了4倍。这一霸主地位维持了10年。

随着人们对手机上网、互联互通、即时娱乐的需求增加，以通话为导向的塞班系统已不能满足消费需求，而以移动互联网为导向的iOS系统和谷歌的安卓系统渐成主流，基于塞班系统的诺基亚在手机市场的竞争中彻底被抛弃。

年，诺基亚将手机业务以37.9亿欧元的低价卖给微软，品牌授权费16.5亿欧元。至此，诺基亚手机帝国彻底倾覆。

有文章这样描述诺基亚年的历史，“它曾多次遇险，也屡屡化险为夷；曾因勇于创新而崛起，也因瞻前顾后而衰败”。

让我们通过诺基亚的兴衰案例，谈谈创业企业的战略选择问题。

兴起

复盘诺基亚的战略走向和产品模式，发现诺基亚是在尽一切可能，让手机（或者说移动电话）更加方便使用。

总的战略逻辑一直围绕产品展开，比如因为手机必须方便携带，这样就必须要有更多的基站，以减少通信模块的体积，手机本身变得小巧同时变得更加便宜；这样就需要制订GSM的行业标准、需要与运营商合作分担基站成本。手机可以替代很多其他产品更加丰富消费体验和消费功能，所以要拥有多媒体功能，这样就需要拥有新的操作系统和开发语言，而新的塞班系统需要更加宽阔的产业战略合作和内容服务，包括输入法、浏览器、游戏、彩屏、摄像头等等。诺基亚就这样一步步稳健的建立起了GSM的战略联盟和产业链条。

战略落地，需要强大的研发创新能力。在诺基亚的电子部，领导层支持、鼓励研发人员自行研发，并一直负债运营了15年。据公司史料记载，这个时期的工作为后来电信研发奠定了基础。诺基亚对软、硬件的钻研一度做到极致。“内置天线”、“彩铃”、“贪吃蛇”，都展示了创造力。诺基亚最辉煌时每年推出款产品，其中不乏经典设计。

而同时代的竞争对手，显然还没有醒悟到所有的产品都必须围绕用户的需求和消费体验，moto还在继续他更加笨重的铱星手机，爱立信则用心在发射卫星、升级基站等后台设备。除了诺基亚，没有人认真思考怎么样把终端设备——这一消费级用户真正拿在手里的东西变得更加好用。从低端廉价机型到高端商务机型，诺基亚的产品线全面开花。

衰落

从年到年，、、、、N90、N95，款款经典，无论是销量还是产品设计都堪称传奇。就在诺基亚得意于其市场地位巩固无可撼动，坚定地覆盖从低端到高端所有机型的非智能手机市场时，事情正在慢慢起变化。

对于苹果，诺基亚其实一开始是看不起的。年，IPhone已经推出第四代的时候，针对用手握住那经典的金属边造型就会出现类似屏蔽信号的问题，诺基亚官方博客甚至讽刺了“某些手机”信号衰减问题。是不是听起来很耳熟，就像当年moto、爱立信一意孤行要提高手机通话质量一样，这次换成了诺基亚嘲笑后来者的信号质量。

事情就没有向诺基亚想的那样发展下去，就在年他们嘲笑iPhone4的时候，面对智能手机的竞争，公司已经不得不进行了多次重组，并被迫开始调低销售额和盈利预期，尽管当时他们还是市场占有率第一。

从更深的层面来看，面对IPhone和安卓的挑战，诺基亚的企业战略开始乱了方寸。诺基亚早在年就研发出触屏技术，年研发出面向互联网的手机操作系统Maemo，受到业内好评。然而，公司决策层错认为占据市场优势的塞班将继续成为主流，轻视了移动互联网浪潮的力量。

在意识到传统的塞班系统难以满足智能手机的需要之后，年诺基亚曾寄希望于重新打造新的手机操作系统。但公司董事会却没有集中资源，而是采取了内部竞争策略，由两个团队同时开发新塞班和Maemo系统。大企业病也在这种公司战略转型的时候暴露无遗。既然为塞班留了后路，两个团队为了竞相获得内部支持和上层